第8章 管理篇：“理”胜于“管”
管理是做企业最大的难题——大到上市企业，小到
初创公司。人们的价值观随着社会文明的进步而改变，
从被动接受到主动要求，主观意识的增强给企业领导者
带来了管理的压力。不论是“平等”、“开放”，还是
“文艺复兴”、“社群”、“极致”，这些互联网思维
的标签在无形中提高了我们一直在努力的“人权”，而
这种提高是不可逆的。随着人权意识在社会中的觉醒，
公司的管理需要更加柔性化，如同对产品一样。
合体的“去中心化”
关于“去中心化”，在网络上并没有相对广义的解释，可通
俗地理解为平等。“去中心化”源于Web1.0时代向Web 2.0时代的
转变，是互联网发展过程中形成的对社会化关系形态和内容产生
形态的一种描述，是相对于“中心化”而言的新兴网络内容生产
过程。浅显地理解，我们以前在网络上获取的信息都是网站编辑
好的，而后变成了网民自己制造内容，如博客、微博、微信等。
当互联网将用户信息的获取变得越来越对称的时候，社会关系自
然在无形中对等起来。一个企业以“人”为单元而组成，管理好
了“人”，便是管理好了企业。人的行为源于思想，梳理好思想
便会简单得多。
工业文明时期，企业的等级观严重，员工不用思考，也没
有太多提供建议的权力，上层建筑作出决议，发出命令，就要从
上到下无条件地执行。这样的管理方式严重压制了企业的创新能
力，个体的主动性被扼杀在等级观念的摇篮里，控制不好甚至会
导致团队懒散和叛逆的后果。海尔集团的张瑞敏说：“管理无边
界，企业无领导。”这种说法虽然有点夸大，但是说明了他对新
时代企业管理有了新的理解。企业“军事化”的管理方式似乎已
经被我们遗忘，偶尔在给公司管理做定位的时候，那响亮的口号
也能从耳边隐约响起。实践证明，“军事化”管理已经淹没在企
业管理进步的浪潮里，“军事化”就是集权主义的典型代表。
“去中心化”是互联网思维的核心理念，用在企业的管理
上即为追求平等。在企业的管理思路中，杜绝“一言堂”的老旧
作风，没有过重的阶级关系，能更好地发挥每一个人的主观能动
性。在产业转型升级的过渡阶段，有很多企业犯了这样的错误并
为此付出了沉重的代价。当然，也许这是历史进步要付出的必然
成本。企业管理从来没有绝对的标准，也没人敢说可以把公司的
管理做到极致。对当下火热的“去中心化”观点，也有人持不同
意见，这也是本节标题中把“合体”作为形容词的原因。
“去中心化”源于网络，用来描述网络体系结构中每个个体
之间的关系。例如，虚拟货币中的比特币，在庞大的计算机网络
系统中，比特币系统由各个节点和储存单位来保持总量的平衡，
不受任何一个节点或网络中元素的影响，更不受外界因素的支
配。在比特币的网络体系中，信息总量是可以量化的，而单位之
间有着绝对公平的规则，如果要发生关系，必须遵守规则中的协
议，只要在体系之中，就无法违背规则。反过来看企业管理，则
并不特别契合。虽然每个企业有着一定的规章制度，但这些是不
可量化的，也没有一个统一的规则协议，员工作为企业团队系统
中的单位个体可以随时进出，但不会打破总体的平衡。简言之，
“去中心化”在企业管理中的运用只是一种抽象的借鉴，而不是
一种标准，各企业要“量体裁衣”。
在传统企业中，“去中心化”不一定都适用，但可以根据部
门性质的不同而适度地采用“去中心化”的思维。“去中心化”
把握得不好，也可能给员工造成群龙无首的感觉。对自组织能力
不是很强的团队，需要领导有计划地安排任务，给予团队精神力
量。所以，一定的集权对管理还是有好处的。
管理的核心其实不在于“管”，而在于“理”。对于马云说
的“企业是管出来的”，我并不认同，这是上一个时代的观点，
当下已经不合适了。“去中心化”在每一个企业的管理中或多或
少是可以有所运用的，区别在于深度。组织架构扁平化，减少责
权的层级，梳理出最适合企业的层级关系，减少沟通的成本；梳
理出最适合企业的功能模块结构，提高工作效率；梳理出最适合
企业的公司文化，发挥每人的主动性，实现每个个体的价值。找
到“合体”的“去中心化”规则，创新的企业管理才会有意想不
到的成果。
案例8：海尔：去了“中心”，没了“向心”
海尔是一家值得尊敬的企业，在企业管理的道路上
不断地创新，以更好地谋求发展。张瑞敏对于互联网思维
的理解——企业无边界，管理无领导——是典型的去中心
化的管理方式。但是从近两年的情况来看，这种管理方式
并没有得到预期的效果。在高度“去中心化”之后，分权
的方式并没有太高地调动企业内部的积极性，反而降低了
创新能力。对于大型传统企业，“去中心化”的管理需要
“量体裁衣”，或者多种管理方式并存，以保持企业的向
心力。