第11章 平等的沟通机制
关于平等，在“去中心化”、“自组织”、“互联网文化”
等节中已经隐含地讲了很多。为何又专门拟一个标题，将其与沟
通机制联系在一起呢？在互联网思维的网状结构中，基础的平等
是前提条件，而沟通机制是决定网络的响应速度和并发能力的关
键因素，所以提出来重点阐述。
法国思想家伏尔泰有一句名言：“我不同意你说的话，但我誓
死捍卫你说话的权力。”而在很多企业，特别是传统企业中，员
工连发言的权力都没有，只有一味地执行。就算有发言权，也只
是个形式，根本起不到什么作用，长此以往，员工干脆就保持沉
默。更严重的是，管理者与员工之间有强烈的等级区别，他们连
沟通的机会都没有。现在看来，以这种阶级制度管理的公司或职
能部门，都在渐渐地被时代所淘汰，而他们还全然不知道原因。
没有平等就没有真正的沟通，在信息环流里最多算是传递，在
企业管理中就是命令与执行的关系。前面讲过，这种类“军事化”
的管理方式并不适合现代管理学。有些企业为了强化执行力，以为
明显的上下级关系和强命令就能让下级言听计从，而实施起来的结
果往往差强人意。所谓“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于
下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知”①，这句古语描述得
再精准不过了。要建立平等的沟通机制，首先要消除沟通者之间的
差位效应，用平行交流的方式打破传统企业或习惯性的等级壁垒。
所谓平行交流，通俗地讲就是现在流行的不端、不装——领导不会
因为自己的职位高而装腔作势，员工不会因为自己的职位低而心生
畏惧。这样的沟通才会有实际的价值，才会让公司管理更顺畅。
信等。这些方式在互联网公司中运用普遍，下级可以很容易地
跟上级反馈、沟通、交流，这就是互联网科技发展的魅力。而传
统行业的有些管理者还在故步自封，用传统、低效的方式进行上
下级信息的传递。例如，到目前为止，还有很多大型企业，特别
是台资企业，采用卷宗递送的方式传递信息。从信息的发出到最
后的接收反馈，时间周期有时长达1个月。邮件、OA、即时通信等
方式他们并不是不会用，而是这些方式打破了他们心里的“差位
效应”，自认为失了领导的身份。当然，随着市场的淘汰机制和
人力结构的新陈代谢，这类信息传递方式和管理者迟早会退出历
史的舞台。
平等的沟通机制对企业管理的帮助并不是因互联网而生，
传统行业也早有领悟。例如，格力电器的董明珠在1997年刚上任
总经理的时候，就弄了很多“总经理信箱”，在公司多个明显的
区域挂着。通过建立这种平等沟通的方式，她收集了很多公司管
理上的问题，根据这些问题制定出新的管理方法，并把所有问题
一一解决。后来，在她的管理之下，格力电器成了空调行业世界
第一品牌。
“快速响应”也是互联网沟通思维的重要特征，节点的快速
响应会让网络更加顺畅，平等的关系加上快速响应便能形成高效
的沟通机制。尽量避免信息传递正逆方向上的不对等，从下到上
快、从上到下慢，或是从上到下慢、从下到上快。点对点的快速
响应并不难，要做到点对面或是面对点的快速响应，就要建立合
理高效的沟通方式。链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y式沟通等
多种团队的沟通方式都有其优缺点，在企业的发展过程中，不同
阶段使用的沟通方式则要因情况而定。
沟通是企业运营的动力，平等的沟通机制会使企业内部的协
作顺畅，从而达到整体水平的提升。
案例9：沃尔玛的平等沟通文化
沃尔玛虽然在电商领域一直没有大的突破，但是在全
球实体零售行业还是当之无愧的第一。在沃尔玛公司的文
化体系里，平等沟通一直作为企业管理的重要信条。沃尔
玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，实行门户开
放政策，任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可
以以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通。公司
保证提供机会讨论员工的意见，对于可行的建议，公司会
积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有各地的
基层员工来到总部要求会见董事长。在中国及其他国家，
也沿用这样的沟通机制，这使得员工更加有企业荣誉感和
归属感。平等的沟通机制也能让企业管理者快速、真实地
了解公司的业务发展情况。在互联网冲击零售行业的鼎盛
时期，人们一度担心沃尔玛的发展，而沃尔玛并没有被影
响。平等的沟通文化刚好切合互联网思维，可见沃尔玛创
始人沃尔顿先生早已领悟。